規(guī)模已突破2000億元的海爾如何再造?這是海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏思考的問(wèn)題。一個(gè)事實(shí)是，傳統(tǒng)制造業(yè)正在經(jīng)受互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的洗禮，當(dāng)人口紅利消失，制造業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越薄;當(dāng)一批互聯(lián)網(wǎng)的新軍開(kāi)始侵蝕傳統(tǒng)市場(chǎng);當(dāng)家電市場(chǎng)規(guī)模趨向飽和……以海爾為代表的家電公司的轉(zhuǎn)型開(kāi)始變得迫切。

海爾選擇了主動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，但面對(duì)一個(gè)陌生的領(lǐng)域，一切的改革和前景又變得不可控。為了避免這艘海上巨無(wú)霸遭遇冰山撞擊的危險(xiǎn)，張瑞敏選擇了將整艘船拆分，變成多個(gè)小船。“我是船的設(shè)計(jì)師，設(shè)計(jì)師就是要把這艘船拆掉，變成很多小船，這些小船又聯(lián)合起來(lái)成為一個(gè)艦隊(duì)。這是最難的。”張瑞敏近日接受媒體采訪時(shí)表示。

張瑞敏同時(shí)明白，將海爾拆分成多個(gè)小船后，如何步調(diào)一致讓他們駛向更遠(yuǎn)方，這是海爾接下來(lái)最大的挑戰(zhàn)。不可避免的是，這些小船將會(huì)遭遇一次次巨浪襲擊，一批實(shí)力不強(qiáng)的小船或?qū)拇讼А?/span>

為什么選擇拆分?

現(xiàn)狀：傳統(tǒng)制造業(yè)身軀龐大，海爾目前擁有8萬(wàn)員工，轉(zhuǎn)型并非易事。創(chuàng)維集團(tuán)總裁楊東文曾接受搜狐IT采訪時(shí)表示，創(chuàng)維擁有4萬(wàn)多員工，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)多大幅度、選擇從哪里開(kāi)始轉(zhuǎn)都需要拿捏準(zhǔn)，否則轉(zhuǎn)得太急容易翻船。

目的：讓船身變得輕盈，不被原來(lái)的重量所束縛，能迅速調(diào)頭。

如何拆分?

方式：這些N個(gè)小船相當(dāng)于海爾內(nèi)部的N個(gè)小微企業(yè)。

目的：讓這些小微企業(yè)有“自我造血”功能，創(chuàng)造更多符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)品、服務(wù)、盈利模式等。最終為企業(yè)提供附加值，成為規(guī)模和利潤(rùn)的再造者。

作用：實(shí)際上是對(duì)海爾組織架構(gòu)的調(diào)整。即，海爾取消了原有的層級(jí)制，讓組織架構(gòu)扁平化，讓這些小微企業(yè)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮他們的積極性。

操作過(guò)程：海爾在北京成立了新公司，2年內(nèi)已從互聯(lián)網(wǎng)和科技公司中大量招兵買馬，這些人到海爾后，以產(chǎn)品經(jīng)理的身份迅速組建一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，然后與海爾原有部門(例如負(fù)責(zé)電視、手機(jī)、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī))的人結(jié)合，再?gòu)耐獠课找徊糠謩?chuàng)客加入，組建成為一家小微公司。三類成員成為一個(gè)利益共同體，共同享有小微公司的股權(quán)、利潤(rùn)分紅，還可以引入風(fēng)投。

規(guī)劃：海爾未來(lái)將擁有2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。

考核：首先，這些小微公司承接的第一象限是用戶的交互數(shù)據(jù)，每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體都要有自己的用戶，倒逼以用戶為中心，推出以用戶需求的甚至是定制化產(chǎn)品。其次，考核產(chǎn)品最終銷量。張瑞敏曾舉了一個(gè)例子，你這個(gè)團(tuán)隊(duì)預(yù)定全年銷售為200萬(wàn)臺(tái)，這200萬(wàn)臺(tái)就變成了個(gè)人的負(fù)債。如果未能完成，剩下的資產(chǎn)由個(gè)人來(lái)負(fù)責(zé)。反過(guò)來(lái)，如果全面超出企業(yè)的平均利潤(rùn)，員工和企業(yè)分利。

拆分后的效果

整體公司業(yè)績(jī)：根據(jù)海爾集團(tuán)對(duì)外公布的數(shù)據(jù)，2014年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額達(dá)到2007億元，較同期增長(zhǎng)204億，增幅11%;實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)150億元，較同期增長(zhǎng)42億元，增幅39%;利潤(rùn)增長(zhǎng)3倍于收入增長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)30年來(lái)利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率為39%;海爾集團(tuán)線上交易額實(shí)現(xiàn)548億元，同比增長(zhǎng)2391%。

現(xiàn)狀：截至今年10月份，海爾內(nèi)部已有169家小微公司，更多互聯(lián)網(wǎng)人士懷揣創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想加入海爾。這些小微公司成立后，從產(chǎn)品策劃、研發(fā)、生產(chǎn)到上市銷售，時(shí)間為1年左右。1年為成果檢驗(yàn)期，如果產(chǎn)品銷售未達(dá)預(yù)期，團(tuán)隊(duì)自動(dòng)解散，可以再組建新的小微公司，或自行離開(kāi)。這期間，如果項(xiàng)目得不到海爾最終的審批，3個(gè)月之內(nèi)團(tuán)隊(duì)也可以隨時(shí)解散。

成果：短短一年多時(shí)間，海爾擁有了更多智能化的家電產(chǎn)品，甚至是新硬件。例如，小帥私人影院、雷神游戲本、貝多芬智能烤箱、空氣盒子、Smart Center智慧管家等。

失敗的案例：貝多芬智能烤箱、Smart Center智慧管家等因銷量不好而最終停止，團(tuán)隊(duì)解散。

容易產(chǎn)生的問(wèn)題：小微公司之間容易形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，之間的業(yè)務(wù)爭(zhēng)奪自然會(huì)造成企業(yè)的資源浪費(fèi)。例如，同是盒子產(chǎn)品，海爾推出了面向中央空調(diào)的星盒，面向家用空調(diào)的空氣盒子，兩個(gè)盒子之間的功能大同小異，如果能將兩個(gè)盒子功能結(jié)合，將會(huì)提高新產(chǎn)品的含金量。

行業(yè)人士觀點(diǎn)：

1、海爾主動(dòng)變革值得肯定。當(dāng)傳統(tǒng)制造業(yè)格局即將在工業(yè)4.0時(shí)代浪潮中被顛覆時(shí)，傳統(tǒng)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型是必然的，不主動(dòng)擁抱變革將是等死。從目前家電企業(yè)轉(zhuǎn)型的步伐來(lái)看，海爾邁出步子最快，相比其他家電公司只是增加了線上渠道，或與互聯(lián)網(wǎng)公司在業(yè)務(wù)上的合作，作為轉(zhuǎn)型的一種方式，海爾的轉(zhuǎn)型更為徹底。

2、張瑞敏的推動(dòng)對(duì)海爾轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。張瑞敏是海爾的靈魂人物，他一手將海爾從一家冰箱制造企業(yè)發(fā)展為全球500強(qiáng)公司，海爾經(jīng)歷的每次發(fā)展都彰顯著張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)魄力和創(chuàng)新精神。張瑞敏說(shuō)：“沒(méi)有企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。”65歲的張瑞敏從未放棄過(guò)讀書和學(xué)習(xí)，他經(jīng)常去國(guó)外走訪不同行業(yè)的巨頭，并且保持著海量閱讀的習(xí)慣。因此，海爾這次轉(zhuǎn)型是張瑞敏從上自下的推動(dòng)。

3、轉(zhuǎn)型期的不斷受挫，或?qū)⒃谖磥?lái)遭遇陣痛。張瑞敏公開(kāi)承認(rèn)，海爾的這次轉(zhuǎn)型相比以前海爾的任何變革都來(lái)得艱難。雖然從海爾的業(yè)績(jī)來(lái)看，海爾規(guī)模增長(zhǎng)和利潤(rùn)未因轉(zhuǎn)型受到影響，數(shù)字呈現(xiàn)相當(dāng)可觀。但目前小微公司創(chuàng)造的產(chǎn)品還不足以為公司業(yè)績(jī)帶來(lái)貢獻(xiàn)，但從未來(lái)發(fā)展來(lái)看，受挫成本過(guò)高將不可避免影響原有業(yè)務(wù)。

4、如何擺脫制造業(yè)現(xiàn)有巢穴，創(chuàng)造更高利潤(rùn)。海爾幾年前就開(kāi)始對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，推出高端品牌如卡薩帝，來(lái)提高產(chǎn)品利潤(rùn)，并且在冰箱、熱水器、洗衣機(jī)市場(chǎng)一直保持老大的位置。為擺脫低利潤(rùn)的制造工廠，海爾也曾經(jīng)將彩電的制造外包，在服務(wù)、物流等上獲得利潤(rùn)。但對(duì)于完全脫離制造，向服務(wù)和平臺(tái)商轉(zhuǎn)型的海爾仍有一段漫長(zhǎng)而艱難的路要走。